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[ 职业成长 ] 【解读】压力山大的google的OKR目标考核制度

2014-04-02 21:44| 发布者: watchmen | 查看: 2741 | 收藏

摘要: 守望者: OKR考核:”我要做的事“,KPI考核:”要我做的事“。OKR由员工自己提出,KPI由上级制定。KPI强调的是员工的执行力,PKR强调的是员工的创造力。 ... ...
     
    在人们印象里,谷歌是一家富于创新、气氛自由、甚至“有些散漫”的互联网公司。然而,谷歌有着一套十分精密严谨、完全数值化、令人压力山大的内部目标考核制度——OKR,所有员工的考核评分对内公开,这种目标考核也成为各部门任务协作的一个手段。OKR全称是“目标和关键成果”。当谷歌创办不到一年时,一位名叫John-Doerr的投资人,把OKR制度引入了谷歌,这种英特尔发明的制度,在谷歌一直沿用至今。

    OKR考核:”我要做的事“,KPI考核:”要我做的事“。OKR由员工自己提出,KPI由上级制定。自上而下有利于执行力,自下而上有利于创造力。通常企业在领导人非常清楚自己的目标和方向时,更需要员工的执行力,而当企业发展到行业或者领域的尖端后,没有可跟随的目标和方向,需要自己探索时,企业更需要员工的创造力。

     Google的impact文化衡量的是员工为Google做出了多大的impact,而不是员工是不是很努力地干了很多活,也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。所以OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact服务的,因而有以下特点:
     1. 模糊的目标,用于统一努力的方向,而非计划:所有做过IT项目的人都知道,再周全的计划总是赶不上变化。所以OKR不是计划,只是一个模糊的目标,具体如何实现还需要探索。但有了目标至少有了努力的方向,这样,个人的目标,团队的目标和公司的目标才有可能能够一致,从而为产生更大的impact提供可能。
    2. 量化:OKR必须是个measurable goal
    3. 由员工或者Team Lead提出,而非经理。OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Team Lead负责的是团队的目标,而员工在意的是个人的职业生涯和个人为Google做出的impact,两个目标通过共同制定OKR来统一。
   4. (基本)不作为考核标准:既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的,一般不作为考核标准,虽然Perf的过程中也会参考,但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。

   谷歌的目标考核按照季度和年度进行,首先在每一个OKR中,所有员工必须设立目标,这个目标,由几个重要的可测量的指标体现,不能是空洞目标。比如在网站建设上,不能说“计划让网站更漂亮”,必须说让网站的“速度提高30%”,或是“用户交互程度提升15%”。
据透露,虽然季度的OKR考核目标不会变化,但是年度考核目标,却会随着业务进行作出调整。
   另外,谷歌在公司层面设立了OKR目标,在团队、管理人、普通员工层面,均设立目标,这一目标系统,使得公司在正轨上运行。在每个季度,每个员工一般接受4到6个OKR考核,如果考核数量太多,则表明被解雇的可能性加大。在每个季度末期,谷歌将会对OKR考核实施打分,分值从0到1.0。一般的分值为0.6、0.7,如果获得一分,则表明目标太简单,如果分值低于0.4,则员工需要反省哪里做错了。
   更为重要的是,在谷歌,包括CEO在内,所有人的OKR评分全部公开。在员工资料库中,任何人都可以查看同事的打分,每个季度的OKR目标,分值都可以一览无余。这种考核评分公开,会让一些员工感觉到“压力山大”,但是这种信息公开,可以帮助各部门进行工作协作。

KPI的不足
    KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的,是否达到甚至达到比例多少(小于 100% 还是大于100%)都是要能测量的。但这就导致一个问题,有些事情值得去做,但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标,这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项 KPI 先不写,或者写一个很低的目标值,反正季度末再改 KPI 的事情在百度又不算罕见。百度有些团队常常到季度末才完成 KPI订的工作,那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了,当然能够让 KPI 都处于基本达成状态。

    KPI 还有一个更严重的问题,那就是为了完成可测量的目标,有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说,我们希望用户更喜欢使用我们的产品,因为喜欢无法测量,所以把 PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中,我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成,结果 PV 达到了 KPI 指定的目标,但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI达不到那就会影响奖金,所以就算违背公司利益违背用户利益,也要把自己的 KPI 完成了,把部门的 KPI 完成了。

   OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离,把绩效考核交给 peer review来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective,所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品,但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话,谁都能看得出来,自然你做了也只有坏处没有好处。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的,那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result,只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。


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